打造一笔经典的眼科跨界并购后，极目生物创始人和我们聊了聊

进入2026年，产业并购已然成为医疗创新中绕不开的话题。

2026年2月，极目生物宣布与麦得科科技达成战略业务合并。这笔交易颇为特别，一方面，交易双方都处在研发转向商业化的关键节点，是近年来在海外开始流行的“小吃小”并购交易；另一方面，合并前的极目生物和麦得科分别深耕眼科创新药和器械，属于不常见的药械结合交易。在人们熟悉的商业世界中，眼科药械的结合，往往是企业发展到一定阶段才会有的动作。

在本文中，动脉网独家对话极目生物创始人胡海迪博士，深入解读这场合并的初心、逻辑，以及企业在药械结合、全球化布局与未来发展上的思考，探寻本土眼科创新企业的破局之路。

极目生物创始人，董事长及首席执行官胡海迪博士  图片由受访者提供

此前有从业者向动脉网表示，现阶段，国内有大量创新药和医疗器械企业正在寻求并购。与此同时，大量买家也已经入场筛选合适的标的，包括以往鲜少在产业并购市场上出手的企业。

“近年来，国内确实涌现出了很多优质的创新资产和公司，在眼科尤其如此。”胡海迪博士也表示，“但这些资源相对分散，难以形成聚合效应，也就无法构建起足够强的市场竞争力。”在他看来，全球眼科创新环境已经发生了深刻的变化，眼科创新企业想要更好地活下去，产业并购不失为一种有效的策略，“可以从品牌效应、资源利用和成本控制等几个维度来分析。”

品牌效应方面，眼科领域兼具严肃医疗与消费医疗的属性，品牌力对产品推广效率、临床接受度的影响极大。在眼下激烈的行业竞争中，市场对企业的专业背书、临床认可度与信任度等，都提出更高要求。然而，面对同质化竞争与渠道挤压，单个企业往往难以快速建立权威认知。

通过产业并购，企业能够实现品牌势能叠加，强化市场信心与行业影响力，在激烈竞争中占据更有利位置。“极目生物与麦得科的合作，正是借助双方在技术积累与医生网络方面的品牌基础，共同提升市场认可度。”胡海迪博士指出。

资源整合方面，更严苛的外部环境，正倒逼企业具备更完整的创新能力与更丰富的产品布局。研发周期长、投入大、技术壁垒高的现实压力，使得单纯依靠内部增长来实现全面突破的策略，变得愈发困难。产业并购将快速补齐技术、管线、生产、临床等关键短板，实现研发与产业资源的高效协同，大幅提升创新效率与落地速度。

同样以极目生物和麦得科的合并为例，合并前，双方在药物和器械的研发、生产，甚至商业化中，积累了一定的资源和经验。2019年创立至今，极目生物已经布局了多条产品管线，包括ARVN001(中文名：锋脉^®)、ARVN701 (iTEAR，中文名：睦沁^®) 等相对临床后期或已上市的眼科产品，和ARVN6系列（青光眼基因疗法）、ARVN901（眼科细胞疗法）等前沿的眼科疗法，覆盖眼底病、干眼症、青光眼、角膜内皮功能障碍等高发及难治性眼科疾病。而麦得科深耕高端人工晶体与屈光晶体，布局了多元化的产品。其中，核心产品有晶体眼人工晶状体MPL (Phakic Lens）是一款可植入式隐形眼镜，具备动态自定心悬浮设计，矫正范围超广，已经过全球20年超2万例植入案例验证。双方药械管线的叠加，无疑将提供更灵活的解决方案，应对多变的市场需求。

最后是成本控制，这也是产业并购最直观的价值。独立经营模式下，人力、法务、财务、供应链等基础设施的重复建设，会显著加重企业负担。通过并购实现平台整合、组织优化与资源共享，能够有效降低运营成本，让企业在激烈的竞争环境中，更具生存韧性。

不过，即便是在这样的浪潮中，想要完成理想的并购交易，也并非易事。“我们发现，市场上与极目生物体量相近、创新理念契合且拥有优质产品的企业并不多。”胡海迪博士说到。所以当麦得科出现在公司并购团队的视野中，大家一致认为这是非常理想的整合标的。

“整合不会改变极目生物的核心战略，”胡海迪博士强调，“而是将原本的发展计划提前落地，进一步扩大了业务版图。”一直以来，极目生物都致力于成为一家极具创新力的企业，既掌握先进的药物和医疗器械技术，又具备持续创新的能力。而麦得科的创新基因，与极目生物的自身定位高度匹配。此外，双方都处在研发转向商业化的关键阶段，无疑能在品牌、资源、成本等方面更好地协同。

与大多数企业会在同行业中选择合适的标的，来实现横向整合，或者在自身产业链上下游筛选标的来完成纵向整合不同，极目生物和麦得科分属于创新药和医疗器械两个赛道。双方的合并，是一种创新的跨界整合。不过，在胡海迪博士看来，构建药与械的组合，正是现阶段眼科企业市场竞争力的重要基石。

“从行业实践来看，药械组合早已不是新鲜事，而是贯穿于眼科治疗的各个场景。”胡海迪博士指出。以眼科明星药物抗VEGF用药为例，过去10年间，越来越多的医生和研究者尝试通过不同的递送手段，让药物在眼部实现更持久的疗效。其中最主流的方案，便是以器械辅助药物的递送，这也是目前眼科最经典的药械组合应用。更重要的是，在全球范围内，更多的眼科企业也开始探索通过医疗器械辅助药物发挥作用，进一步提升治疗效果。

此外，在消费级眼科场景中，药械结合的需求甚至更突出。以青少年近视防控为例，很多家长在给孩子使用低浓度阿托品的同时，会搭配OK镜等医疗器械，通过“药物+器械”的协同方式，更好地控制近视进展。“可以说，为医生和患者提供多样化的药械组合选择，已经成为眼科创新的核心趋势。”胡海迪博士表示。

当然，药械结合的落地却并不容易，对于中小型眼科Biotech企业而言，更是如此。推出药械组合的解决方案，需要跨越药物研发、材料科学、精密制造等多个学科的技术壁垒，同时还要突破临床验证、产业化落地等多重挑战，这无疑会对企业的资源整合能力和综合实力提出极大的挑战。

在以往的眼科实践中，企业通常会在发展到一定规模之后，才开始走药械相结合的商业化路线。比如，成立于1945年的爱尔康，在早期的眼科明星药物Ophthalzin、Zincfrin陆续打开市场后，1969年才设立手术产品事业部，开始布局眼科手术器械。做眼镜店起家的博士伦，更是在成立近百年后，才通过收购眼科药企，逐步建立青光眼、干眼、抗感染等药物管线。而在此后，药械组合的策略，却成为这些眼科巨头建立竞争壁垒的关键抓手。

对于大多数传统的中小型眼科企业而言，受制于有限的资源、资金和技术能力，往往只能专注于药物或者器械的单一创新。“其实在极目生物创立之初，我们就有计划走出药械结合这一步。”胡海迪博士表示，在极目生物的产品管线中，创新药物和器械的地位同样重要。极目生物的首款商业化产品ARVN701（iTEAR，中文名：睦沁^®），是国内首款通过鼻外神经刺激促进天然泪液分泌的二类医疗器械，用于改善干眼症状；而作为极目生物另一款核心产品的ARVN001（中文名：锋脉^®），则是用于葡萄膜炎性黄斑水肿的首款脉络膜上腔注射药物。

“虽然我们过往的发展重心侧重于药物研发，在眼科创新药物领域积累了扎实的技术与管线基础，”胡海迪博士指出，“但我们从来不是单一领域的深耕，而是需要将药物、器械等各类资源高效整合，为医生和患者提供更全面的解决方案。”

谈及为何在此时通过跨界合并来弯道超车，胡海迪博士表示，极目生物经过多年的发展，已经来到了有能力借助合并实现跨越式发展的时点。

而此次合并的行业意义，在胡海迪博士看来尤为突出。“极目生物是一家成立仅几年的年轻企业，虽然无法与拥有几十年经验的跨国眼科巨头相比，但我们借鉴了国际巨头的成长模式——药械协同是眼科企业实现长远发展的核心路径。”他强调，国内目前尚未出现与两家企业体量相近的眼科合并案例，极目生物与麦得科的整合，不仅是企业自身的战略选择，更希望能树立行业标杆，带动更多优质眼科资源实现协同，推动本土眼科产业从“分散创新”向“聚合发展”转型。

胡海迪博士指出，眼科创新的药械协同发展，会在全球化和持续创新两个方面，极大提升企业的临床和商业价值。

一方面，产业并购后，尤其是在形成药械合力后，企业的全球化能力将明显提升。近年来，许多国内创新企业都走上了全球化的道路，但新的痛点也随之产生。当产品在海外尚未实现盈利时，大规模投入人力、物力进行推广，会给公司带来较大的财政负担。胡海迪博士坦言，过往极目生物和麦得科都有海外布局，但规模相对较小。比如，极目生物此前已在新加坡、澳大利亚注册了ARVN001产品，在东南亚、欧洲也有小规模销售；麦得科的产品也已进入海外多个市场，但双方各自为政时，难以形成规模效应，海外拓展面临诸多局限。

合并之后，这种局面即被改变。“现在，我们在海外市场不再只有单一产品，而是拥有了药物、器械等多元化的产品管线，在与海外经销商、跨国企业合作时，能够提供更丰富的合作方案，拓展的可能性大幅增加。”胡海迪博士表示，在研发层面，双方协同后，海外临床推进的资源和人脉也得到了补充，能够推出更贴合海外市场需求的产品组合，为全球化拓展增加了更多弹性。

另一方面，产业并购形成的产品和资源合力，将在一定程度上对冲创新带来的风险。对于中小型医疗企业而言，持续的创新始终是发展的核心驱动力。“但创新是一个高风险、高回报的过程，难免会遇到各类不可预测的挑战，我们也不能因此放弃创新。这就要求企业在保持创新活力的同时，具备足够强的经营能力，能够对冲创新带来的风险。”胡海迪博士表示，创新药和器械的开发节奏不同，药械组合的形成，能更好地相互支撑，帮助企业保持创新活力。

仍以极目生物与麦得科的合并为例，后者的MPL（Phakic Lens）已经在东南亚、欧洲等市场实现销售，且已进入国内注册阶段，有望在一年内投入临床使用，未来能够为公司带来稳定的现金流和利润，成为公司的‘现金牛’业务。有了稳定的盈利支撑，企业在推进高风险创新项目时，会更有底气、更有资金保障，能够更快地将高风险项目落地，即使在研发过程中遇到挫折，也能具备更强的抗压能力。

胡海迪博士指出，未来，合并后的极目生物将从三个方面发力，来将药械结合的优势，转化为实践中的竞争壁垒。第一，持续提升商业化造血能力，将MPL的市场推广作为重要任务，投入足够资源，让更多眼科医生和消费者了解其优势，实现稳定的现金流增长。第二，加快在研产品推进，将ARVN901等临床阶段的产品尽快推向注册阶段，持续为市场提供新产品。第三，加大早研投入，重点布局下一代光学产品、多靶点药物研发以及药械联合创新，持续提升企业的核心竞争力。

“我希望持续强化极目生物的综合创新能力，为医生和患者提供丰富的药品、医疗器械以及药械组合解决方案。不仅实现企业自身的发展，更能推动本土眼科产业的升级，打造‘创新引领、商业稳健、全球布局’的品牌标签。”胡海迪博士最后表示。

诚然，在研发转向商业化的关键阶段通过产业并购实现药械结合，极目生物为眼科创新树立了新的标杆。而站上新起点的极目生物未来可以走多远，动脉网也将持续关注。